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Si l’industrie 4.0 implique une continuité numérique au sein des lignes de conception/production, elle se doit également d’intégrer la chaîne d'approvisionnement pour une digitalisation de l’ensemble de l’usine. Afin d'aider les donneurs d'ordres comme les sous-traitants à négocier ce virage aussi radical que nécessaire, le salon GLOBAL INDUSTRIE a réuni le 7 mars dernier à Paris, autour du journaliste Jacques Pary, Lisa Jeanson, Doctorante en Ergonomie Cognitive au sein du Laboratoire PErSEUs de l’Université de Lorraine et du Groupe PSA, et Aurélien Rouquet, Professeur de Logistique et Supply Chain Management à la NEOMA Business School.

AU COMMENCEMENT ETAIT  LA PERSONNALISATION… 

La problématique de départ, explique Aurélien Rouquet, est le décalage de temps qui existe entre la production et la demande : le moment où l'on fabrique et celui où l'on vend ne sont pas les mêmes, le but étant bien évidemment de les rapprocher au maximum. Cela devient d'autant plus difficile que, sous l'effet des politiques marketing des entreprises, l'ère est à la personnalisation des produits.

L'exemple le plus flagrant est l'automobile où l'on est bien loin de la célèbre phrase d'Henry Ford : "on peut avoir la Ford T dans n'importe quelle couleur, pourvu qu'elle soit noire" ! Or, deviner ce que voudra le client en termes de personnalisation est quasiment impossible.

La question est donc de savoir comment réussir à diversifier sa production au maximum tout en s'assurant que ce qui sera fabriqué sera vendu.

Il y a dès lors deux possibilités:

 1  La première est de choisir de faire peu de différenciation, ce qui permettra de baser sa production sur des prévisions relativement fiables. Mais cette logique n'est pas celle du marché actuel.

 2  La seconde est de baser son système productif sur l'agilité et la réactivité en pensant "à l'envers" : on vend d'abord et on produit ensuite. Ce qui implique, pour garantir à la fois variété et efficacité, de mettre en place un ensemble de stratégies et de principes organisationnels. 

 LA DIFFERENCIATION RETARDEE , UNE SOLUTION PERFORMANTE

Le premier d'entre eux est le principe de différenciation retardée : on standardise au maximum la production en apportant la personnalisation à la toute fin.

C'est un grand classique dans l'industrie, l'un des cas les plus connus étant celui de Benetton qui avait mis en place un process pour fabriquer des pulls blancs et ainsi mettre de la couleur au dernier moment. Ce qui est nouveau, c'est que cette différenciation retardée peut être portée non plus seulement par des industriels mais également par d'autres acteurs de la chaîne, au premier rang desquels les prestataires de services logistiques, comme Fedex, DHL, Geodis…

Cela passe par des stratégies de co-manufacturing où ils assemblent les produits pour le compte de leurs clients. Le client lui-même peut aussi porter cette stratégie de différenciation retardée, l'exemple le plus fameux étant celui d'Ikea qui vend des produits standard, la variété étant créée par la façon dont l'acheteur assemble les différents éléments. 

 LE KITTING , UN OUTIL DE PERSONNALISATION… SOUS PRESSION

Le kitting est une conséquence directe de la différenciation de la production, explique Lisa Jeanson, puisque ce mode d'organisation est apparu dans le but de faire disparaître le stockage des pièces de personnalisation au bord des lignes de montage, et le risque d'en monter des non-conformes. Dans cette optique, des kits sont mis à disposition des opérateurs qui les montent sur la voiture, pour prendre l'exemple de l'automobile. La pression est donc désormais sur le kitteur qui les prépare : une erreur engendre des problèmes de perte de temps, d'arrêts de ligne, de non-conformité et donc, in fine, d'argent qu'il convient d'éviter. 

C'est pour les aider que Lisa Jeanson a été contactée par PSA. Elle est en effet spécialisée en ergonomie cognitive, dont l'objectif est de diminuer la charge mentale des opérateurs sur les chaînes de montage afin qu'ils puissent automatiser leur activité au maximum. Ce qui nécessite un environnement très stable en limitant les sources de variation d'activité et d'interruption. Cela passe par une analyse très poussée du comportement des kitteurs qui a donné lieu à des préconisations pour le réaménagement complet de la zone d'emplacement des pièces afin que l'activité de ces derniers soit la plus fluide et la moins variable possible. L'enjeu est de taille : il s'agit de kits de 200 pièces qui doivent être assemblés en moins de 10 minutes. Les cadences sont donc très élevées et la supply chain doit pouvoir les assurer.

LA STANDARDISATION DE LA RELATION AVEC LES FOURNISSEURS,  UN ENJEU STRATEGIQUE 

L'exemple du kitting montre bien que l'enjeu n'est plus de penser uniquement production, mais d'insérer cette dernière dans l'environnement plus large des autres opérations (transport, stockage, vérification de la qualité…) pour les optimiser globalement les unes avec les autres. Le souci réside dans le fait que cette problématique n'est pas qu'interne à l'entreprise, mais englobe le réseau de fournisseurs, dans toute leur diversité. Et c'est principalement leur prestation qu'il faut réussir à optimiser au niveau des flux.

Si l'on veut parvenir à diversifier de plus en plus les produits, à partir du moment où ceux-ci sont conçus et fabriqués en partenariat avec d'autres entreprises, c'est avec elles qu'il faut gérer la personnalisation. L'un des gros enjeux est donc de parvenir à standardiser les interfaces avec les fournisseurs pour pouvoir se connecter rapidement, et ainsi créer de la diversité avec eux, qu'ils soient anciens ou nouveaux. Cela permettra de pouvoir, en cas de besoin, recomposer sa chaîne productive pour faire face à de nouveaux besoins toujours plus variés. 

Lisa Jeanson confirme que les fournisseurs sont de plus en plus impliqués dans l'approvisionnement des pièces, de plus en plus cadencé, et dans les emballages. La relation avec eux est donc primordiale : le moindre défaut d'approvisionnement arrête les lignes tant on travaille en flux tendu. Les problèmes qu'ils rencontrent viennent directement impacter le montage. On joue donc de plus en plus collectif dans cette usine du futur où s'agrandit le champ d'action : les fournisseurs deviennent des partenaires. Tout l'intérêt est de travailler sur des flux standardisés communs pour améliorer et fluidifier le flux. 

On est dans cette logique depuis un certain temps, confirme Aurélien Rouquet, avec des dispositifs organisationnels comme les clusters ou les associations de standardisation qui existent dans nombre d'industries, l'automobile étant à la pointe. La difficulté est que jouer collectif demande du temps. Standardiser des emballages peut sembler simple mais c'est très compliqué à mettre en place par exemple. Plus un standard est diffusé, plus il est difficile de le remplacer, comme le prouve l'exemple parlant des codes-barres, présents partout alors que des techniques d'identification bien plus puissantes type RFID existent... En résumé, la volonté est là, mais les contraintes techniques et organisationnelles mènent souvent à l'échec. Le défi à relever est de taille. 

AVOIR UNE  VISION GLOBALE  DE LA PRODUCTION

Aurélien Rouquet insiste sur l'importance du périmètre organisationnel qui intègre la production. Celle-ci s'insère dans un flux amont et aval, de la fourniture des matières premières à l'expédition, en passant par la transformation. Historiquement, on avait des fonctions qui géraient chacune une partie du flux opérationnel : les approvisionnements étaient rattachés aux achats, les expéditions souvent au marketing, la production à la production… Aujourd'hui, l'enjeu est d'avoir une fonction qui a globalement la mainmise sur la production et toutes les activités opérationnelles amont et aval pour être dans une logique de coordination et d'optimisation globale. 

On la trouve dans les grands groupes : Renault et PSA sont depuis des années dans cette logique de grande direction logistique et supply chain. Mais nombre d'entreprises plus petites n'y sont pas encore. Or c'est un vrai enjeu que d'être capable d'avoir une vraie fonction supply chain qui coordonne la production dans sa globalité et qui soit à un niveau suffisamment stratégique dans l'entreprise pour avoir cette intégration et cette gestion des flux et par les flux. Chacun a sa contrainte, tant au niveau de la production qu'à celui de l'approvisionnement et de l'expédition, l'enjeu est de trouver une solution qui permette d'arbitrer de la meilleure façon pour l'entreprise.

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